К проблеме молодых специалистов в проектных организациях «БСТ», №9, 2013

Авторы статьи представляют разные поколения проектировщиков. Не по всем позициям наши точки зрения совпадают, но мы в равной степени озабочены перспективами проектной отрасли в результате смены поколений.

В последние годы по ряду объективных причин проблема поиска, обучения и закрепления молодых специалистов в проектных организациях (ПО) приобретает особую значимость. Эта проблема обусловлена рядом причин.

На рубеже двухтысячного года наблюдалось сокращение численного состава проектировщиков. Вынужденный характер принимаемых в то время решений, продиктованных желанием сохранить организацию, не позволяет нам сегодня оценивать их правильность. Массовое сокращение молодых специалистов для конкретной ПО в те годы могло быть единственно возможным. Аналогичная ситуация сложилась и позже, в период кризиса. Объем работы в ПО резко уменьшился, и для руководства проектных организаций было выгоднее оставшуюся часть работы возложить на опытных проектировщиков, которых всеми силами удерживали в организации, даже несмотря на их глубоко пенсионный возраст, а молодых специалистов «за ненадобностью» опять увольняли. Естественный ход событий был существенно нарушен.

При нормальной ситуации показатель «темп старения коллектива» составляет «один год за один год», т.е. коллектив за год стареет на год. Через два-три года этот показатель становится «один год за два года», еще через пару лет - «один год за три года». Происходит естественный процесс «омоложения коллектива». Но в наших ПО за последние три-четыре года количество молодых специалистов резко увеличилось (до 35% - 90%) в силу буквально «обвального» ухода профессионалов старшего поколения. (Ежегодно каждая ПО теряет от 5 до 15 высококвалифицированных специалистов). Если между УХОДОМ опытного проектировщика и заменой его молодым специалистом проходит 4-5 лет, происходит реальная передача знаний. А сегодня у них даже нет возможности встретиться. Это не позволяет сохранять традиции, накапливать и передавать опыт, обеспечивать стабильно высокое качество проектной (рабочей) документации и услуг ПО.

Острая нехватка квалифицированных проектировщиков порождает недобросовестную конкуренцию на рынке труда: часто одни ПО берут на работу молодых специалистов, иногда ещё студентов, и обучают их за свой счёт, а другие впоследствии переманивают этих сотрудников на более высокую зарплату. Когда конкурентным преимуществом является более высокая заработная плата, порой не соответствующая уровню квалификации молодого специалиста, происходит не просто развращение сотрудников: исчезают стимулы к реальному профессиональному росту. Обеспечить такой рост, довести уровень компетентности предполагаемых исполнителей выполнения определённых работ до требуемого возможно только через целенаправленную работу с молодыми специалистами, в том числе через систему повышения квалификации (ПК), являющуюся составной частью системы управления персоналом и соответствующую стратегии развития организации. Эффективное управление молодыми специалистами становится важнейшей функцией, так как подготавливается квалифицированный персонал, а, согласно оценкам специалистов, до 80% качества проектных работ обеспечивается за счёт именно квалификации проектировщиков.

Управление молодыми специалистами традиционно возлагается на руководителя службы персонала. В его функции, кроме комплектования кадрами, входит планирование карьерного роста молодых специалистов, их мотивация, включение в резерв на замещение должностей и т.п. В целях повышения заинтересованности молодых специалистов в профессиональном росте , их адаптации к корпоративным требованиям, на наш взгляд, следует вернуться к идее Совета молодых специалистов, в особенности там, где молодые составляют значительную часть коллектива. Эти советы привлекают молодых специалистов к участию в научно-технических конференциях, содействуют проявлениям творческой инициативы, поддерживают здоровые профессиональные амбиции.

Одновременно с приказом о назначении на должность каждому специалисту с высшим образованием в некоторых ПО назначается руководитель стажировки на срок до одного года. Такая практика себя оправдывает. Наставники в течение года работают с молодыми специалистами, передавая им профессиональный опыт. Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества специалиста. Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, – основной резерв кадров на выдвижение. Результаты стажировки могут служить поводом для проведения ротации молодых специалистов на другие должности, в том числе и в другие структурные подразделения. Институт стажировок имеет и свою «оборотную сторону»: стажировки, как правило, сопровождаются регулярной постановкой целей, достижение которых влияет на величину экономического стимулирования молодых специалистов, однако отсутствие объективных требований к постановке целей и оценке степени их достижения приводит к тому, что молодые специалисты оказываются в неравных положениях, очень многое зависит от их взаимоотношений с непосредственным руководителем.

Руководители ПО не осознают в полной мере, что для «выращивания» специалиста сегодня у них нет 7-9 лет, в течении которых раньше этот специалист набирался опыта. Процесс ускоряется за счет Интернета, компьютерных комплексов, программного обеспечения, типизации проектных решений и т.п. Выпускник ВУЗа при благоприятном стечении обстоятельств уже к 25-26 годам, т.е. в возрасте молодого специалиста, может стать квалифицированным проектировщиком и занимать соответствующие должности, однако это случается крайне редко. Причина в том, что руководство ПО не воспринимает проблему как актуальную, не оценивает ее «долгоиграющего» характера, и повышение квалификации молодых специалистов как стратегическая цель развития ПО в целом не стоит на повестке дня.

Высокая текучесть кадров молодых специалистов (до 20%) снижает интерес руководства ПО к эффективному управлению молодыми специалистами, расходованию средств на повышение их квалификации («они у нас приобретают квалификацию, а потом их переманивают в другие организации»).

Опрос молодых специалистов, которые более одного раза в году меняют место работы, показал, что в 70% случаев это объясняется «несложившимися отношениями с непосредственным руководителем». Другими словами, руководители производственных подразделений часто сами провоцируют «миграцию» своих подчиненных. Как правило, это связано с низким уровнем мотивационного управленческого общения. Отношения между руководителем и подчиненным складываются при выдаче задания на выполнение работы, при входном контроле результатов законченной работы, при обсуждении требований нормативных документов и т.п., но чаще всего, к сожалению, руководитель делает подчиненному замечания. Сама по себе это нормальная ситуация, если у руководителя достаточная квалификации по мотивационному управленческому общению. Тогда после критики подчиненному хочется работать лучше, у него не формируется негативное отношение к руководителю. Если после критики у подчиненного пропадает всякий интерес к работе, «опускаются руки», этот руководитель уже не может рассчитывать на хорошее к себе отношение.

Трудности молодые специалисты встречают и при общении с опытными проектировщиками: специалисты высших категорий неохотно делятся опытом. Нежелание тратить рабочее время на передачу знаний молодым связано у опытных проектировщиков, во-первых, с отсутствием мотивации. Во-вторых, многие опасаются, что их монопольное знание перестает быть уникальным и становится частью знаний молодого специалиста, который, помимо прочего, лучше, например, ориентируется в компьютерных технологиях и может стать вероятным претендентом на повышение в должности.

С подобными проблемами сталкиваются руководители во всех отраслях экономики на современном этапе развития. Почему мы считаем, что для ПО она стоит особенно остро? Объяснение – в специфике проектирования. Основные проектные решения, от которых зависят экономическая эффективность проекта и безопасность объекта строительства: технико-экономические показатели по проекту, конструктивные схемы зданий, принципиальные схемы водоснабжения, расчеты несущих конструкций и т.п., а также их детализация требуют исключительно высокой разносторонней квалификации.

Теоретически необходимую квалификацию можно было бы получить в ВУЗе, однако, к сожалению, это мало кому удается по нескольким причинам: низкой квалификации преподавательского состава, отсутствия необходимой материально-технической базы и коррупции в учебных заведениях. Решающей поэтому становится возможность приобрести необходимые знания непосредственно в ПО, взаимодействуя с опытными проектировщиками, которые владеют бесценной информацией, хорошими практиками, апробированным инструментарием и технологиями взаимодействия с инвесторами, заказчиками, подрядчиками и государственной экспертизой. Но и этой возможности нет, если нарушен процесс естественного омоложения коллектива, а у нас ситуация именно такая, о чем говорилось выше.

Следует иметь в виду, что успешное решение проблемы адаптации специалистов на производстве требует серьезной методической и организационной работы. Успех возможен только при планировании и координации этой работы в масштабах всей организации. Основной проблемой является отсутствие долгосрочных программ управления молодыми специалистами, в которых должны быть предусмотрены возможности для карьерного роста в первую очередь амбициозных юношей и девушек, социальные преференции в период профессионального становления, создание адекватной среды, которая соответствует ожиданиям нового поколения. Последнее требует пояснения. По понятным причинам организационно-управленческую атмосферу в ПО создают сегодня представители старшего поколения. В их арсенале традиционные коммуникации: оперативные совещания, диспетчерские, система наказаний и мотивации, доски почета, наглядная агитация, периодические вызовы «на ковер провинившихся, жесткий трудовой распорядок дня и т.п.. С помощью этих инструментов «воспитывают» молодых специалистов, полагая, что субъект и объект воздействия соответствуют друг другу. По нашему мнению, это глубокое заблуждение. Они (молодые специалисты) не хуже и не лучше тех представлений о проектировщике, которые сложились у старшего поколения, просто они – ДРУГИЕ: выросли в условиях интернет-среды; достаточно самостоятельны в принятии решений; строят свою работу так, как удобно им, редко подстраиваясь под других; уверены в возможности достичь успеха в индивидуальном порядке; технократы по убеждениям; не готовы эффективно работать в команде; соблюдают баланс между работой и личной жизнью; время для них – самый дорогой и невосполнимый ресурс.

Молодые специалисты не привязаны к одному месту работы и не готовы, как их родители, отслужить в одной ПО 20 лет и получить потом медаль за трудовую доблесть.

Названные выше и другие особенности молодых специалистов необходимо учитывать при составлении Программ работы с ними. По нашему мнению, общими для всех молодых специалистов ПО должны быть миссия, видение и политика в области качества, которые должны найти отражение в Положениях о Советах молодых специалистов.

Особое значение имеет формулирование политики, т.е. основных правил поведения, которыми должны руководствоваться молодые специалисты при реализации миссии и видения. Например: вся деятельность должна быть направлена на повышение результативности и эффективности работы ПО в любых условиях; нельзя оставаться в стороне при реализации конкретных задачи ПО; необходимо активно использовать методики системы менеджмента качества на основе ISO 9001:2008 (ГОСТ Р ИСО 9001-2008), и т.д.

Что касается целей Совета молодых специалистов, которые, как известно, должны определяться на основе политики, то они в каждой ПО зависят от конкретных условий работы. Рекомендуется разработать и утвердить Программу организационно-технических мероприятий («План качества») по реализации указанных целей. Это и будет основным документом Совета молодых специалистов.

В некоторых ПО увлекаются аттестациями молодых специалистов. Исследования российских и зарубежных ученых убедительно доказывают порочность такой практики. В результате разрушается командных дух, взращивается соперничество, интриганство, провоцируются страхи. К тому же в аттестационных комиссиях решения принимают руководители высшего уровня, которые, по понятным причинам, плохо знают конкретный «объект» аттестации.

Чтобы обратить внимание руководителей ПО на необходимость планомерной и постоянной работы с молодыми специалистами, «ЦНИО-проект» начал проводить специализированные конференции-семинары для молодых специалистов на тему: «Что должен знать и уметь молодой специалист проектной организации по управлению проектированием. Принципы, инструменты и практики карьерного роста». Такие конференции – семинары уже прошли в Гомельпроекте, Галургии, Инжэнергопроекте, Трансэлектропроекте и др.

В программе: основные проблемы работы ПО, совершенствование организационно-управленческой структуры ПО, механизмы формирования качества проектной документации, взаимодействие главного инженера, технического и производственного отделов, распределение полномочий и ответственности за качество принимаемых и проверяемых проектных решений, основные положения Программы карьерного роста молодого специалиста, техника общения с руководителями, от решения которых зависит карьерный рост молодого специалиста и многие другие.

В рамках конференции - семинара проводится Круглый стол для руководителей производственных и функциональных подразделений на тему: «Рекомендации по управлению молодыми специалистами, учитывающие их менталитет, квалификацию, уровень претензий и ожиданий».

Формирование списка участников рекомендуетcя проводить на конкурсной основе: рассматриваются лучшие предложения, направленные на совершенствование организации и управления проектированием. При этом учитываются стаж работы, качество производственной деятельности, рекомендации непосредственных руководителей. Такие конкурсы с награждением победителей и поощрением участников способствуют успеху мероприятий, придают им неформальный характер.

Переход к инновационной экономике актуализирует задачу грамотного управления молодыми специалистами. В силу своей восприимчивости ко всему новому, адаптивности к жизненным переменам, творческой интеллектуальной энергии и готовности к социально активной деятельности, молодежь должна стать проводником и ускорителем внедрения в реальную жизнь ПО новых идей, инициатив и технологий. Лауреат Нобелевской премии Ж.Алферов справедливо заметил: «Молодежь нужно учить только на реальных делах».

Подольский М.С.

Генеральный директор ООО «ЦНИО-проект»

Сметанин А.В.

Председатель Совета Молодых специалистов ОАО «Галургия» (Пермь)

Бабич А.Е.

Заместитель Председателя Совета молодых работников ОАО «НИПИгазпереработка» (Краснодар).