Итоги консультации-тренинга по проблемам совершенствования организации и управления проектированием, прошедшей 24 ноября в Москве


В нестабильных, ухудшающихся условиях хозяйствования, которые даже большие оптимисты стали называть кризисом, крайне важно сосредоточиться на поиске и реализации всех имеющихся у проектных организаций резервов. При этом внешние консультанты, профессионально анализирующие опыт многих предприятий, как положительный, так и отрицательный, могут оказать реальную практическую помощь.

В качестве примера можно привести консультацию-тренинг по проблемам совершенствования организации и управления проектированием, проведенную 24 ноября консультационным центром «ЦНИО-проект» для руководителей и специалистов проектных организаций - членов СРО НП «Нефтегазсервис». Обсуждались два важных антикризисных инструмента: техника надёжного удержания заказчиков и разрушение стереотипов, препятствующих снижению себестоимости проектных работ и повышению производительности труда проектировщиков.

В ходе консультации-тренинга было отмечено, что важность надёжного удержания заказчиков в сегодняшних условиях осознаётся всеми проектировщиками, в основном, на теоретическом уровне, но не всегда это проявляется в практической деятельности. Между тем во многих проектных организаций функционируют сертифицированные системы менеджмента качества, и решение этого вопроса предполагается стандартом ГОСТ ISO 9001-2011.

Согласно пункту 7.2.1 «Процессы, связанные с потребителями» этого стандарта, организация должна определить требования:

а). установленные потребителем, включая требования к поставке и деятельности после поставки;

б). не определённые потребителем, но необходимые для конкретного или предполагаемого использования продукции, когда оно известно;

в). законодательные и другие обязательные, относящиеся к продукции;

г). любые дополнительные, определённые организацией.

Что подразумевается под первыми тремя группами требований пункта 7.2.1 (а-в), более или менее ясно. Стоит пояснить дополнительно, что к требованиям группы «б» могут относиться все требования самой проектной организации, от выполнения которых зависят качество, цена и сроки поставки проектной документации. Например, если заказчик получает проектно-сметную документацию, которая в соответствии с существующей технологией проектирования хранится определённое время до передачи заказчику в техническом архиве, то требования самой проектной организации по условиям хранения в архиве указанной документации будут относиться к пункту 7.2.1 (б) стандарта.

Другой пример. Заказчик покупает деревянные оконные и дверные блоки на деревообрабатывающем предприятии и хотел бы получить указанные изделия непосредственно на площадке строительства. Требования, которые устанавливает предприятие к хранению, упаковке, транспортировке, погрузке и выгрузке изделий, также будут относиться к пункту 7.2.1 (б). При строительстве объекта к таким требованиям можно отнести требования минимизации неудобств людям, проживающим в непосредственной близости от площадки строительства, или представления исполнительной документации в форме, удобной для работы Государственной комиссии по приемке объекта в эксплуатацию и т. п.

Важно понимать, что, выполняя первые три группы требований пункта 7.2.1 (а-в) стандарта, проектная организация не может получить конкурентных преимуществ, так как они обязательно реализуются всеми конкурентами. Преимущество получает лишь та организация, которая может определить и выполнить требования пункта 7.2.1 (г). Эти требования названы «предполагаемыми»: во-первых, их «угадывает», формулирует сама проектная организация, во-вторых, их не утверждают и не согласовывают с заказчиком и, в третьих, их реализация осуществляется за счёт собственных средств проектной организации. В результате заказчик получает проектную (рабочую) документацию (услуги) с неожиданными для него параметрами или с параметрами лучше ожидаемых, что гарантирует очень высокую степень удовлетворённости заказчика. В этом случае проектная организация может быть уверена, что заказчик будет к ней возвращаться неоднократно. Выполнение такого требования – реальный резерв сохранения проектной организации в условиях кризиса. Это к тому же очень выгодно для неё, т. к. известно, что удержать заказчика в пять-семь раз дешевле, чем искать нового.

Многих участвовавших в консультации-тренинге проектировщиков заинтересовало: а что будет, если мы изготовим документацию лучше, чем заказчик ожидает, а это ему не понравится? Что ж, это вполне реальная ситуация. Здесь можно надеяться только на собственную квалификацию и, если хотите, на управленческое «чутьё» и знание обстановки, в которой находится заказчик. Вот несколько примеров решения этого вопроса проектными организациями, которые консультирует «ЦНИО-проект».

В соответствии с установленными требованиями проектная организация должна передать заказчику четыре экземпляра проектно-сметной документации (ПСД).

Естественно, что это требование выполнят все конкуренты. Но предпочтение будет отдано той проектной организации, которая дополнительно комплектует, красиво оформляет и передаёт заказчику части проектных материалов, которые будут использовать в работе главный инженер и генеральный директор заказчика. Шансы проектной организации ещё больше возрастают, если она включает в состав ПСД флешку с поисковым аппаратом, который позволяет быстро найти любое проектное решение в комплекте проектных документов.

Или другой пример клиентоориентированной модели обслуживания заказчика. При наличии заключённого договора, полученных исходных данных и технических условий, а также аванса за проектные работы, главному инженеру проекта в одной из проектных организаций руководство запретило приступать к проектированию до тех пор, пока по его инициативе все руководители производственных подразделений не определят, что они хотят по своим разделам проектов сделать лучше, чем заказчик ожидает. После этого главный инженер проекта обратился к главному инженеру заказчика за информационными ресурсами для выполнения этих дополнительных работ.

Было и такое. В соответствии с установленными требованиями проектная организация должна была включить в ПСД для прокладки трубопровода информацию о полосе отвода по 50 метров в каждую сторону от трубопровода. Дополнительно к этой обязательной информации наш клиент передал заказчику информацию о временной полосе отвода по 5 километров в каждую сторону. Как выяснилось, для заказчика и подрядчика это была очень полезная информация, т. к. появилась возможность адекватно использовать существующие подъездные коммуникации по ходу прокладки трубопровода, имеющиеся в этой зоне линии электропередач, связи и т. п. Кроме того, появилась возможность привлечения временной рабочей силы из населенных мест, которые находятся в зоне полученной временной полосы отвода.

В другой проектной организации главный инженер проекта составляет два рабочих графика на проектирование: один – в соответствии с календарными сроками, указанными в договоре с заказчиком, а второй – на 10% короче. При этом организация работает по второму рабочему графику, и таким образом заказчик получает ПСД раньше установленного срока.

Эти приведённые на консультации-тренинге примеры вызвали большой интерес у участников мероприятия. По итогам обсуждения этих примеров были сделаны важные выводы.

В частности, для того чтобы в проектной организации начал функционировать процесс формирования и выполнения предполагаемых (дополнительных) требований заказчиков, необходимо:

– определить владельца данного процесса, т. е. одного из руководителей, который установит правила для осуществления этой деятельности (скорее всего, им может быть главный инженер проекта, который формирует предполагаемые требования заказчика по конкретному проекту);

– разработать документированную процедуру формирования предполагаемых требований заказчиков, а ещё лучше - описать эту деятельность как процесс, определив его цель, критерии для оценки достижения этой цели, а также порядок определения результативности процесса и механизм непрерывного его улучшения;

– выделить необходимые для выполнения предполагаемых требований ресурсы;

– включить в график изготовления ПСД позицию «планирование предполагаемых требований заказчика»;

– по результатам анализа системы менеджмента качества принимать решения и осуществлять действия, направленные на улучшение ПСД согласно требованиям потребителя.

Второй вопрос, который обсуждался на консультации с проектировщиками - членами СРО НП «Нефтегазсервис», относился к стереотипам в проектировании.

«Хорошие» стереотипы обеспечивают устойчивость организационных систем, что является характерной особенностью разумного консерватизма, тогда как «плохие» стереотипы лежат в основе затратного проектирования, коллективной безответственности и организационной неразберихи. Сегодня в проектировании «прижились» и мешают совершенствованию организации и управления около полусотни «плохих» стереотипов. Несколько названных на консультации-тренинге «плохих» стереотипов вызвали острую дискуссию, в результате которой участники мероприятия пришли к выводу, что от таких стереотипов следует избавляться.

Примеры «плохих» стереотипов:

- на входящей корреспонденции может быть несколько резолюций;

- в резолюции может быть больше одной фамилии исполнителей;

- формулировки обязанностей в должностных инструкциях могут начинаться со слов: обеспечивает…, организует…, управляет…, координирует…, осуществляет…, соблюдает…, рассматривает…, изучает…, добивается…, стремится…, возглавляет…, наблюдает и т. п.;

- в современных условиях себестоимость работы не является критическим фактором для выживания проектной организации;

- наказание работников – лучший способ для наведения порядка в организации;

- аттестация персонала – это панацея от всех бед;

- ресурсы для повышения квалификации персонала должны выделяться по остаточному принципу;

- в проектной организации может не быть утверждённой технической политики.

Если избавиться от «плохих» стереотипов, то проектная организация получит: чёткую персональную ответственность основных участников проектирования за качество проектной (рабочей) документации, нормализацию взаимодействия с субподрядчиками, удовлетворение реальных требований заказчиков (инвесторов), увеличение числа постоянных заказчиков.

Искать резервы – не значит совершать открытия. Невыполнение хорошо известных правил в благополучные времена сходило с рук. Дублирование функций, раздутые штаты, нерациональное расходование ресурсов, размытые нормы производственной дисциплины не считались губительными для организации. Сегодня для руководства проектных организаций необходимость преодоления «плохих» стереотипов должна стать одним из оснований оптимизированной системы управленческих решений. Надо понимать, что кризис – это просто состояние рынка. Из него надо выходить, а это значит – надо действовать.

Марк Подольский, генеральный директор «ЦНИО-проекта», кандидат экономических наук

Анатолий Литвинов, заместитель председателя подкомитета по организации деятельности главных инженеров проектов комитета по технологическому проектированию объектов производственного назначения Национального объединения проектировщиков, кандидат педагогических наук.

 отзыв



Источник информации: Московский Государственный строительный университет
Размещено: 03.12.2014