Роль Главного инженера проекта в управлении рисками при проектировании объектов капитального строительства


школа гипов лого М. С. Подольский, председатель Подкомитета по организации деятельности Главных инженеров проектов Комитета по технологическому проектированию объектов производственного назначения и транспортной инфраструктуры Национального объединения проектировщиков и изыскателей, Научный руководитель Международной школы Главных инженеров (Главных архитекторов) проектов при МГСУ

А. В. Литвинов, заместитель Генерального директора Консультационного центра «ЦНИО-проект», член Совета Международной школы Главных инженеров (Главных архитекторов) проектов при МГСУ

Осознанное управление рисками – важная объективная характеристика корпоративной культуры любой компании. Освоение и применение соответствующих технологий стоит сегодня на повестке дня и успешных проектных организаций. Главный инженер проектов (ГИП) должен уметь управлять рисками при принятии сложных проектных решений: на этапах разработки проектной (рабочей) документации (ПСД), при изучении целесообразности внесения изменений в ПСД, расследовании отклонений выполненных строительно-монтажных работ (СМР) от решений, заложенных в ПСД, при организации процесса проектирования или принятии решений и взаимодействии с органами Государственной экспертизы. Выбор правильного решения из нескольких вариантов при отсутствии чётких однозначных требований зачастую в условиях неопределённости предполагает наличие у ГИПа умения прогнозировать возможные риски и управлять ими.

Многие ГИПы считают, что они и без дополнительных технологий держат свои процессы под контролем и интуитивно чувствуют риски для качества выпускаемой ПСД. Действительно, профессиональные, талантливые Главные инженеры проектов обладают потрясающей интуицией. Только вряд ли она врождённая. Её можно развивать, используя методологию управления рисками. Ведь интуиция — это подсознательный анализ различных вариантов развития тех или иных событий.

Необходимость рисковать является объективной: даже теоретически невозможно собрать ВСЮ информацию, которая нужна для принятия решения, в производственных условиях всегда поджимают сроки, меняются внешние условия и т. п. Собирать ВСЮ информацию в таких обстоятельствах – значит потерять возможность принять само решение.

Решений, свободных от рисков, не бывает, но, управляя ими, ГИП должен «знать меру», не допустить превращения оправданного риска в авантюру.

Управлять рисками – не значит пренебрегать нормативным требованиям. Самой правильно оценкой рисков невозможно обосновать нарушение законодательных норм. Однако всё не так однозначно. В условиях конкуренции выигрывает та проектная организация, которая способна непрерывно повышать удовлетворённость заказчиков, т. е. всякий раз выполнять заказ лучше, чем заказчик ожидает. В нормативных же документах всегда устанавливается нижняя граница требований на момент их создания (хуже делать нельзя), и этим руководствуются все конкуренты. С другой стороны, нормативные документы закрепляют достигнутый научно-технический уровень в строительстве, но пока они разрабатываются, обсуждаются, согласовываются и утверждаются, «поезд уходит далеко вперёд», а нормативный документ устаревает в момент его утверждения. Поэтому креативный ГИП вынужден всё время балансировать в границах риск-менеджмента (РМ). Качество ПСД оценивается как по объективным параметрам – соответствию требованиям действующих норм и правил, так и по субъективным – максимальному удовлетворению требований заказчика. И те, и другие параметры постоянно меняются: заказчики переходят от типового проектирования к индивидуальному, ежемесячно выходят изменения и дополнения к нормативно-технической и законодательной базам, появляются новые строительные материалы, новое оборудование, технологии и т. д. При этом особую значимость приобретает необходимость постоянно повышать удовлетворённость заказчика, что заложено и в международные стандарты ISO серии 9000. Значит и проектные организации и ГИПы вынуждены искать новые идеи, применять новаторские технологии, что обостряет проблему рисков.

Неплодотворной представляется позиция ГИПов, которые отрицают важность управления рисками. Их возражения традиционны: «У нас нет никаких рисков», «Выявление и доведение до всеобщего сведения информации о рисках повредит нашей репутации», «Проблемы следует разрешать по мере их возникновения», «Никто из работников проектной организации не представляет себе, как следует управлять рисками», «Мы собираемся внедрить управление рисками, но только в следующем году», «Не вижу для и себя никакой пользы в управлении рисками», «Наша работа состоит в том, чтобы разрабатывать ПСД, а не заниматься управлением рисками», «Если я дам реалистичные оценки существующих рисков, никто не станет меня слушать», «У меня нет на это времени» и т. п. В этих суждениях – инерция, отсутствие чувства времени.

Риски для качества ПСД — это риски для заказчика и конечного потребителя. Безопасность объекта строительства основана на современных подходах к управлению рисками. Управление рисками – это гарантия безопасности.

Безопасность не означает отсутствие опасности. Безопасное состояние объекта строительства — это когда известно, какие опасные события могут произойти и какое влияние они окажут на технические, экономические и социальные характеристики построенного объекта и, как следствие, на конечного потребителя.

Базой для новых подходов к РМ могут быть инвариантные рекомендации в в стандартах ISO 31000:2009 «Риск Менеджмент – Принципы и руководства», ГОСТ Р ISO\МЭК 31010-2011 «Менеджмент риска. Методы оценки риска», ГОСТ Р 51901.4-2005 «Менеджмент риска. Руководство по применению при проектированию», ГОСТ Р 52806-2007 «Менеджмент рисков проектов. Общие положения».

Технология управления рисками в этих документах сводится к достаточно простому алгоритму: управление рисками - неотъемлемая часть процесса управления. Управление рисками - процесс многопрофильный, отдельные аспекты которого являются обязанностями соответствующих руководителей. Это - процесс непрерывного совершенствования деятельности организации.

Можно вычленить главные элементы процесса управления рисками следующие:

1. Установление контекста, т. е. условий протекания процесса, результаты которого с точки зрения риска нас интересуют. Определение критериев оценки рисков и структуры анализа рисков.

2. Идентификация риска путём определения причин-следствий (что может случиться, и к чему это приведёт) или следствий-причин (каких последствий нужно опасаться, и как их можно избежать).

3. Анализ риска: определение существующих средств управления и идентификация рисков в терминах последствий и вероятностей, при этом последствия и вероятности могут быть объединены, чтобы произвести оценку уровня (значимости) риска.

4. Оценка риска: сравнение уровня риска с установленными критериями. Определение приоритетов управления рисками. (Если уровни установленных рисков низки, то они могут включаться в приемлемую категорию и не требовать специальных действий по их уменьшению).

5. Обращение с рисками: выявление и контроль низкоприоритетных рисков, реализация планов управления другими рисками, включая финансовые аспекты.

6. Мониторинг управления рисками, анализ результатов.

7. Консультации с внутренним и внешним заинтересованными лицами на каждой стадии процесса управления рисками, а также по результатам всего процесса.

Управление рисками осуществляется как на уровне всей проектной организации, так и на уровне конкретного ГИПа. Управление Рисками - повторяющийся процесс, важный для организационного усовершенствования. С каждым циклом критерии оценки риска могут быть уточнены, с целью повышения эффективности всего процесса.

Как уже говорилось, правила управления рисками являются инвариантными и требуют «привязки» к деятельности Главных инженеров проектов.

Кто в отношениях с ГИПами заинтересованные стороны? Это заказчики, аутсорсеры, поставщики оборудования, население территорий, где реализуется ПСД, персонал ПО, инспектирующие и согласующие организации, органы экспертизы, конкурирующие ПО и т. п.

Для идентификации рисков рекомендуется использовать три инструмента: мозговой штурм, структурированное интервью и контрольные листы.

При Мозговом штурме группа экспертов, которую ГИП ограничил областью поиска рисков, идентифицирует все возможные риски. При этом мнения экспертов не критикуются, все риски заносятся в список.

В процессе структурированного интервью ГИП интервьюирует конкретного эксперта, задавая ему область поиска рисков. При этом в зависимости от важности поставленной задачи область поиска может определяться более или менее конкретно. В простейшем варианте такой областью может быть «процесс проектирования», в другом случае – «Задание на проектирование, в том числе исходные данные и технические условия» и т. д.

Контрольные листы: ГИП передаёт эксперту список уже известных рисков в конкретной области и ставит задачу идентифицировать дополнительные риски.

Риски в каких областях могут находится в зоне ответственности Главного инженера проектов? Как правило, при позднем обнаружении ошибок в ПСД, внесении изменений в ПСД, обеспечении управляемыми условиями при проектировании, выборе субпроектировщиков и управлении ими, использовании материалов (информации) заказчиков, использовании ПСД заказчиками и строительными подрядчиками и т. п.

Вот несколько примеров идентифицированных рисков:

- значительные переделки в процессе проектирования из-за начала работы без полных (или недостоверных) исходных данных или технических условий;

- срыв сроков выполнения проектных работ и увеличение стоимости проектирования из-за изменения заказчиком требований к ПСД уже в процессе проектирования;

- проблемы с договорными обязательствами из-за несогласованного понимания проектной организации и заказчиком отдельных условий договора;

- потеря управления субпроектировщиком из-за вынужденного привлечения недобросовестных субпроектировщиков по настоятельному требованию заказчиков;

- невыполнение договорных обязательств из-за срыва сроков субпроектировщиком;

- невыполнение договорных обязательств из-за появления новых или изменения действующих нормативных документов в период проектирования или строительства объектов;

- несоответствие сдаваемого в эксплуатацию объекта нормам и правилам, которые действуют на момент ввода объекта в эксплуатацию, из-за несогласия заказчика заключать договор на проведение авторского надзора;

- невыполнение договорных обязательств из-за переманивания конкурентами квалифицированных проектировщиков;

- потеря репутации и юридические проблемы из-за невозможности установить персональную ответственность за качество принимаемых и проверяемых проектных решений, в частности, в случаях возникновения нештатных ситуаций;

- невыполнение договорных обязательств и увеличение объектной себестоимости из-за простоев или перегрузки в работе подразделений в связи с недостатками в планировании проектных работ;

- ухудшение финансового положения ПО из-за задержки заказчиком оплаты выполненных проектных работ.

На этапах анализа и оценки рисков рекомендуется использовать «Матрицу последствий и вероятностей», которая позволяет ранжировать риски для выработке мер по их обработке. Для каждого риска экспертно в баллах оценивается его вероятность и тяжесть последствий. Перемножение этих оценок даёт «значимость» риска, что позволяет их ранжировать.

Рекомендуется при проектировании для капитального строительства использовать нижеприведённую шкалу последствий:

 таблица 1

Рекомендуется использовать нижеприведённую шкалу вероятностей наступления рисков:

 таблица 2

После определения «значимости» рисков их ранжируют по трём группам:

 таблица 3

Рекомендуется последствия наступления риска оценивать в денежных единицах.

При разработке сценариев для снижения негативных последствий возникновения рисков рекомендуется использовать четыре основных стратегии:

1. Исключение. Полное закрытие рисков при разработке ПСД. Это крайне сложное, дорогостоящее и почти нереальное дело. Если риск удалось полностью исключить или избежать его, то он считается закрытым.

2. Передача. Можно делегировать ответственность за определённые риски на сторону или переместить в те области, где их последствия оказываются менее разрушительными. Порой этого достигают путем передачи рискованных действий субпроектировщикам — с ними заключаются контракты с фиксированной ценой. Однако стратегия передачи рисков сопряжена с тем, что Генеральный проектировщик становится зависимым от сторонних организаций и утрачивает контроль над происходящим. При этом результаты подобной стратегии могут оказаться неприятным сюрпризом.

3. Признание (мониторинг). Эта стратегия может оказаться приемлемой для рисков, имеющих низкие ранги или приоритеты. Она применяется также в случаях, когда вероятная стоимость ослабления рисков слишком высока и остается только отслеживать их до тех пор, пока вероятность и (или) тяжесть последствий не достигнет критического уровня, после чего необходимо будет предпринимать срочные меры.

4. Уменьшение. Эта стратегия снижает серьезность последствий проявления рисков до приемлемого уровня. Она реализуется путём применения менее рискованных технологий, введения дополнительных проверок проектных решений, замены исполнителей на более квалифицированных и т. д.

Поскольку на каждый риск могут быть разработаны несколько сценариев, возникает необходимость определить их приоритетность. По аналогии с методикой определения и ранжирования значимости рисков приоритетность сценариев является результатом перемножения экспертных оценок «вероятности» реализации сценария и «положительных последствий» от его реализации.

Три уровня управления рисками определяют его организационную структуру: уровень руководства ПО (Главный инженер), технический уровень (технический отдел), оперативный уровень (Главный инженер проекта).

Главный инженер утверждает План управления рисками и осуществляет административную поддержку работы технического отдела в аспекте РМ. План управления рисками определяет стратегию, цели и основные правила управления рисками, перечень заинтересованных сторон, области рисков, процедуры, организацию управления рисками, роли (обязанности) всех участников РМ, требования в отношении ранжирования рисков, типовые бланки документов, правила закрытия рисков.

Технический отдел разрабатывает проект Плана управления рисками и ведёт базу данных о рисках. Рекомендуется следующий состав базы: наименование и идентификационный номер, дата и описание риска, лицо, ответственное за управление риском, последствия, серьёзность и стратегия ослабления риска, незащищённость риска.

Главный инженер проекта согласовывает План управления рисками, передаёт в технический отдел информацию для формирования базы данных о рисках, осуществляет РМ при проектировании конкретного объекта, в том числе определяет область идентификации рисков, сами риски и их значимость, критерии рисков, сценарии и ответственных исполнителей для снижения негативных последствий от рисков.

Для персонала проектной организации «ЦНИО-проект» проводит семинары, в том числе в онлайн режиме.

Программа семинара – «круглого стола» для руководства проектных организаций, Главных инженеров проектов и начальников производственных подразделений на тему: «Роль ГИПа в управлении рисками при проектировании объектов капитального строительства»

1. Риск-менеджмент (основные понятия). Место РМ в управлении проектом. Краткая характеристика документов, регламентирующих процесс управления проектом (PMBoK, ISO 21500-2012, ГОСТ Р 54869-2011, ГОСТ Р 54870-2011, ГОСТ Р 54871-2011). Идеология РМ в стандарте ISO 9001:2015 «Система менеджмента качества. Требования».

2. Управление рисками в соответствии с ISO 31000-2009. Рекомендуемая организационная структура РМ в проектной организации. Роль и обязанности ГИПа в управлении рисками при проектировании объектов производственного назначения. Оценка рисков в ГОСТ Р ISO\МЭК 31010-2011.

3. Рекомендуемые методы оценки рисков при проектировании объектов для капитального строительства. Практические примеры. Характеристика сценариев снижения вероятности неблагоприятных последствий рисков при проектировании объектов капитального строительства. Деловая игра. Тестирование.

Заключение

Для практической реализации положений РМ в проектной организации рекомендуется:

1. Провести повышение квалификации руководства, ГИПов и начальников производственных отделов по вопросам РМ в проектных организациях (Программа «ЦНИО-проекта»).

2. Определить «владельца» процесса по РМ (Главный инженер).

3. Разработать СТП «Управление рисками при проектировании объектов» (ТО).

4. Определить ответственных исполнителей по РМ при проектировании конкретных объектов (ГИП, Начальники производственных отделов).

5. Разработать контрольный листок по основным типам объектов проектной организации (ТО).

6. Откорректировать СТП «Порядок заключения договоров с заказчиками и субпроектировщиками» (Договорной отдел).

7. Утвердить перечень типовых сценариев, реализация которых позволяет снизить негативные последствия от рисков (ТО).

8. На оперативных совещаниях заслушивать отчеты ГИПов по РМ при разработке проектной (рабочей) документации.

9. Включить в программу проведения внутренних аудитов СМК по ISO 9001:2015 проверку выполнения регламентаций в СТП «Управление рисками…» (Служба качества).



Источник информации: Московский Государственный строительный университет
Размещено: 28.07.2015